Jüngst hat sie ein Buch über den Burnout geschrieben – «Brief an mein Leben» (Affiliate-Link) – und dazu dem Spiegel ein Interview gegeben. Dort sagt sie ganz richtig, dass eine Krise auch seine positiven Seiten hat:

«Jemand, der sich selber und seine eigenen Grenzen kennt, kann sich und seine Begabungen viel gezielter einsetzen.»

» Krisen: “Plop, plop, plop” (spiegel.de)

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Jochen Mai hat dafür im Blog 30tausend.de eine gute «Kletterhilfe» gefunden: Fünf Schritte, die schon eine informative und strukturierte Rede ergeben, wenn man sich an ihnen entlang hangelt.

• Vergangenheit – wie kam das Projekt zustande, wie fing es an?
• Entwicklung – wie hat sich das Projekt seit dem Start entwickelt?
• Gegenwart – wo stehen wir? Wo hakt es noch?
• Andere – was sagen Andere zum Projekt? Welches Feedback gibt es?
• Zukunft – wie geht’s weiter und wann? Was sind die nächsten Schritte, und was war noch gleich das Ziel?

Nach den Anfangsbuchstaben der fünf Schritte heißt diese Methode «VEGAZ-Methode». Erläuterung der einzelnen Schritte drüben bei Jochen:

» VEGAZ – In fünf Schritten zu einer spontanen Rede (karrierebibel.de, Foto: Flickr/Jasen Miller, CC-Lizenz)

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Im Grunde kann das Arbeiten zu Hause nämlich sehr angenehm sein. Daheim ist es behaglich, ich kann entspannt arbeiten und mich dadurch auf kreative Impulse einlassen, die ich in der fokussierteren Atmosphäre einer Bibliothek nicht zulassen würde. Ich kann einfach Pausen machen oder, wenn mir danach ist, eben mal eine Tasse Tee kochen, schnell zwischendrin etwas essen oder zwei Minuten auf dem Balkon durchatmen. Allgemein kann ich zu Hause wesentlich eher meine Umgebung gestalten, wie ich sie haben will. In der Bibliothek kann ich nicht einfach die Heizung hochdrehen, wenn mir kalt ist, oder das Fenster aufmachen, wenn die Luft zu abgestanden ist.

Daheim bin ich jedoch potenziell einer Menge Störungen von außen ausgesetzt: Vom Paketboten, der das Paket für einen Nachbarn bei einem abgeben möchte, Mitbewohner oder Familienmitglieder, die einen “nur schnell mal” um Hilfe bitten, über Telemarketing-Anrufer bis zu Missionaren wollen eine ganze Menge Menschen etwas von einem, wenn man tagsüber zu Hause ist. Eventuell ist es zu Hause sogar allzu behaglich. Das beeinträchtigt gelegentlich meine Konzentration und Disziplin: Ich verliere dann gerne aus den Augen, was gerade wichtig ist, und verzettele mich. Vor allem aber: Ablenkungen, andere verlockende Tätigkeiten oder einfach Ausweichhandlungen (das Phänomen, dass die Wohnung nie so sauber ist wie vor einer Prüfung, ist wohlbekannt) sind daheim stets in Reichweite.

Deshalb ist die Bibliothek durchaus ein angenehmer Ort, wenn ich einmal konzentriert arbeiten will. Nicht nur, dass ich von Störungen und Ablenkungen verschont bleibe, auch die Stille im Lesesaal wirkt sich ungemein positiv auf meine Konzentration aus. Die Beschränkung durch die Öffnungszeiten, die Atmosphäre einer Bibliothek, sogar die simple Tatsache, dass ich eigens zum Arbeiten einen anderen Ort aufsuche (an dem ich idealerweise keiner anderen Tätigkeit nachgehe), helfen mir bei der Eingrenzung der Arbeitszeit und bei der Trennung von Arbeit und Freizeit. Pausen muss ich in der Bibliothek ganz bewusst machen, sie lassen sich nicht so zwanglos einschieben wie zu Hause. Die Zeit fühlt sich für mich in der Bibliothek kompakter an, ich habe ein deutlicheres Gefühl für ihr Verstreichen als zu Hause und arbeite dadurch oft mit mehr Bewusstsein für Ziele und Ergebnisse.

Was während des Studiums hauptsächlich dafür sorgte, dass ich trotz dieser Konzentration selten in der Bibliothek arbeitete, wenn ich nicht einen handfesten Grund hatte (oder ohnehin schon an der Uni war), war der zusätzliche Wege- und Zeitaufwand. Denn so effizient das Arbeiten in der Bibliothek sein mochte, die Zeit, die ich für den Weg investiert hätte, hätte sich mit der reinen Effizienz der Arbeit nicht ausgleichen lassen; nicht zu vergessen, dass ich zusätzlich zur Wegezeit noch mindestens fünf Minuten brauche, bis Mantel und Rucksack im Schließfach und Notizbuch, Mäppchen sowie mitgebrachte Literatur in der durchsichtigen Lesesaaltüte verstaut sind. Ob ich also fünf Stunden mäßig effizient daheim arbeitete oder (inklusive Pausen) drei unter Hochdruck in der Institutsbibliothek, war im Ergebnis kein Unterschied.
Nicht zuletzt bieten Bibliotheken gelegentlich sogar Ablenkungen: All die interessanten Zufallsfunde oder die Versuchung, in der öffentlichen Bibliothek erstmal zum Regal mit den Romanen zu schlendern, stellen durchaus eine – bibliotheksspezifische – Gefahr dar, mich zu verzetteln.

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Bibliothek ist nicht gleich Bibliothek
Über die Frage, ob ich in einer Bibliothek gut arbeiten kann, entscheidet eine Vielzahl an Eigenheiten der jeweiligen Einrichtung. Sind ausreichend Arbeitsplätze vorhanden? (Das ist nicht unbedingt immer gegeben: Die Staatsbibliothek Berlin begrenzte sogar zeitweise den Zugang zu einem Hauptlesesaal wegen Überfüllung.) Bewegen sich Licht-, Temperatur- und Belüftungsverhältnisse im für mich tolerablen Bereich? Und nicht zuletzt: Wie sind Betriebsamkeit und Geräuschpegel? Es ist ein großer Unterschied, ob ich in einer städtischen Bibliothek sitze, wo sich unter Umständen direkt neben mir eine fünfköpfige Lerngruppe unterhält und wo ständig Leute hin und her laufen, oder in einem Sonderlesesaal, in dem eine kleine Zahl Philologen und Historiker schweigend über Inkunabeln sitzt. (Einige Studenten benutzen deshalb Ohrstöpsel. Ich finde die derart unbequem, dass sie mich genauso irritieren würden wie der Geräuschpegel, den sie von meinen Ohren fernhalten sollen.)

Ferner kann es tatsächlich eine Frage der Veranlagung sein, ob ich die Bibliothek als richtigen Arbeitsort empfinde. Ich konnte mich lange in der Bibliothek nicht genug entspannen, um mehr als nur oberflächlich-mechanische Arbeiten (z.B. Bibliographieren) zu machen und mich auf das Schreiben einzulassen. Bekannte dagegen taten sich schwer, zu Hause auch nur eine Zeile auf die Festplatte zu bringen, und arbeiteten grundsätzlich in der Bibliothek. Zum Teil ist das Arbeiten in der Bibliothek eine Sache der Gewöhnung, etwas, das man sich durchaus antrainieren kann; heute gehe ich zum Schreiben gerne einmal dorthin. Dieser Artikel ist zu großen Teilen im Lesesaal einer öffentlichen Bibliothek geschrieben worden.

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Spiegelneuronen werden als Basis der intuitiven Empathie betrachtet. Beobachten wir einen Menschen bei einer Handlung, lösen diese Nervenzellen die gleichen Impulse aus, wie wenn wir selber die Handlung vornehmen würden. Sehr anschaulich erklärt das die Kommunikationswissenschaftlerin Nadia Zaboura in diesem kurzen Video:

Etwas verkürzt gesagt sind Spiegelneuronen nichts anderes als die neurologische Erklärung für Sprichwörter wie «Wie man in den Wald ruft, so kommt es zurück». Entdeckt wurden sie zu Beginn der 1990er Jahre von Neurophysiologen um den italienischen Forscher Giacomo Rizzolatti. Anwendung findet dieses Wissen inzwischen in vielen Forschungsgebieten, etwa der Psychologie oder bei der Behandlung von Hirnschäden. Zeit, sich ein paar Gedanken über Spiegelneuronen und den Zusammenhang mit der persönlichen Arbeitsproduktivität zu machen:

Umgib Dich mit produktiven Leuten

Wir neigen dazu, beobachtetes Verhalten zu imitieren. Also lautet die erste Maxime für Leute, die produktiver arbeiten wollen: Umgib Dich mit produktiven Leuten. Gemäß der Theorie der Spiegelneuronen sollte sich so die eigene Produktivität erhöhen. Wenn man nicht gleich mit seinem Arbeitsplatz umziehen kann, gibt’s Alternativen: Etwa ein Mittagessen mit dem Kollegen ausmachen, der seine Projekte immer zwei Wochen zu früh fertig hat. Oder die Verhaltensweisen von Menschen beobachten, die ihre Arbeit scheinbar so mühelos bewältigen.

Mach’s den Besten nach

Lernen durch Nachmachen ist eine der ältesten Lernformen. Spiegelneuronen sind auch die Grundlage motorischen Lernens durch Imitation. Wir lernen besser Gitarre spielen, wenn wir zuerst jemandem bei den neuen Akkorden zusehen. Beobachtung führt dazu, dass wir schneller lernen. Das Internet und die neuen Medien bieten hier unzählige Möglichkeiten: Lernvideos werden zuhauf angeboten. Außerdem gilt auch hier: Such Dir jemanden, der gut kann, was Du lernen willst, und mach es nach.

Mach andere fröhlich

Ob als Projektleiter oder Teamkollege: Je besser das Klima in einer Gruppe, desto höher die Produktivität, desto besser wird mit Stress-Situationen umgegangen, desto besser sind die Arbeitsergebnisse. Die Theorie der Spiegelneuronen macht klar, dass Du einen direkten Einfluss darauf hast. Je mehr Du lachst, desto mehr werden die anderen lachen. Je mehr Spaß Du zeigst, desto mehr Spaß werden die anderen haben. Die Freude der anderen an ihrer Arbeit wiederum wird Dich anstecken. Ganz einfach.

Spiegle nicht alles

Schwierige Gespräche zu führen ist anspruchsvoll. Beschwerden entgegen zu nehmen oder kritische Feedbackgespräche zu führen ist eine hohe Kunst. Hier gilt es zu bedenken: Die Stimmung eines Kunden, der sich am Telefon beschwert, wird von Deinen Neuronen aufgenommen und gespiegelt. Allerdings sind wir nicht Sklaven unserer Neuronen: Wir haben die Möglichkeit, uns anders zu entscheiden und zu verhalten. Einfach zurück zu brüllen bringt häufig wenig.

Pflege Dein Netzwerk

US-amerikanische Forscher haben den Zusammenhang zwischen Glück und sozialen Netzwerken untersucht. Wenig überraschend, aber bedenkenswert: Wer glückliche Freunde hat, ist selber glücklicher. Jeder zusätzliche glückliche Freund erhöhe die Wahrscheinlichkeit, dass man selber glücklicher wird, um 9 Prozent. Zum Vergleich: Die Aussicht, 5000 Dollar mehr auf dem Konto zu haben, erhöht die Wahrscheinlichkeit, glücklicher zu werden, bloß um 2 Prozent. Das Phänomen der Glücks-Pandemie haben die beiden Forscher auch für virtuelle Netzwerke wie Facebook nachgewiesen.

Mehr zu Spiegelneuronen

«Ich bin davon überzeugt, dass Spiegelneurone für die Psychologie die gleiche Rolle spielen werden wie die DNA für die Biologie», ließ der Neurologe Vilayanur Ramachandran im Jahre 2000 verlauten. Tatsächlich ist absehbar, dass uns die Spiegelneuronen in der Psychologie, aber auch im Management und den Kommunikationswissenschaften in den nächsten Jahren häufig begegnen werden. Für alle, die sich vertiefter damit auseinandersetzen wollen, empfehle ich Joachim Bauers Buch Warum ich fühle, was du fühlst (Affiliate-Link) . Der Professor der Universität Freiburg bietet eine gut verständliche Einführung, die ich auch als Laie gerne und interessiert gelesen habe. Und auch im Internet findet sich natürlich einiges zum Thema, etwa bei www.experimentalpsychologie.de.

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» Ein Arbeitsplatz für zwölf Euro (abendblatt.de)

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Im Lauf meines Studiums habe ich viele langweilige Lehrveranstaltungen besucht,‭ ‬aber auch einige brillante erleben dürfen.‭ Was macht eigentlich den Unterschied aus?‬ ‬Sind Vorlesungen immer langweilig und fesselnde Veranstaltungen nur als Kleingruppenseminar möglich‭? ‬Ich meine:‭ ‬Nein. Obwohl kleine Gruppen unbestreitbar Vorteile haben und nicht ersetzbar sind,‭ ‬haben sie die Möglichkeit,‭ ‬spannend und lehrreich zu sein,‭ ‬nicht für sich gepachtet.

Beide Veranstaltungen,‭ ‬die ich im Folgenden als Beispiele herausgreife,‭ ‬waren Massenveranstaltungen:‭ ‬eine Vorlesungsreihe über Operngeschichte und ein Germanistik-Hauptseminar mit über hundert Teilnehmern.‭ Das Modell Universitätsvorlesung dient mir dabei nur als Beispiel.‭ ‬Nur weniges,‭ ‬was ich hier erwähne,‭ ‬ist auf Universitäten begrenzt oder universitären Gepflogenheiten geschuldet,‭ ‬vieles ist übertragbar auf Seminare im betrieblichen Rahmen,‭ ‬auf Fortbildungen oder auch Präsentationen.

Zu den Lehrveranstaltungen,‭ ‬die mir am markantesten im Gedächtnis geblieben sind,‭ ‬gehören die Operngeschichte-Vorlesungen von Prof.‭ ‬Dr. Jürgen Maehder.‭ ‬Der Form nach waren sie klassische Vorlesungen; ‬was sie spannend machte,‭ ‬war die Verbindung von Maehders geradezu enzyklopädischem Wissen auf seinem Fachgebiet mit seiner Fähigkeit,‭ ‬Zusammenhänge herzustellen:‭ ‬etwa zwischen dem Stand der Bühnentechnik und der Unaufführbarkeit des Parsifal zu Wagners Lebzeiten,‭ ‬oder zwischen linguistischen Besonderheiten des Deutschen,‭ ‬Wagners Textdichtung und der Melodiebildung im «Ring des Nibelungen». Medien wurden sehr sparsam eingesetzt. ‬Dann und wann legte Maehder eine CD ein oder präsentierte einen Videomitschnitt einer Operninszenierung.‭ ‬Ob Video,‭ ‬Tafelzeichnung oder Musikbeitrag,‭ ‬diese Medien waren stets auf ein ganz konkretes Phänomen bezogen.‭ ‬Immer blieben Details‭ – ‬bis zu einem einzelnen Akkord in der Partitur ‭ – ‬mit den großen Zusammenhängen im Gleichgewicht.

Ganz anders und dennoch ebenso prägend war ein‭ ‬Semiotik-Seminar von Prof.‭ Dr. ‬Ursula Kocher,‭ ‬das ich am Anfang meines Hauptstudiums besuchte.‭ ‬Mit über hundert Teilnehmern war es riesig.‭ ‬Das übliche Vorgehen,‭ ‬dass am Anfang der Sitzung ein Referat über einen vorher bekannt gegebenen Text gehalten und‭ ‬über dessen Inhalt anschließend diskutiert wird,‭ ‬war damit kaum praktikabel‭ – ‬was Kocher statt dessen anwendete,‭ ‬funktionierte wesentlich besser.‭ ‬Am Anfang des Semesters wurden kleinere Aufgaben verteilt,‭ ‬deren Bearbeitungszeit deutlich kürzer war als bei der üblichen Abgabe am Semesterende.‭ ‬Sie sollten‭ – ‬so war es geplant‭ – ‬den Kommilitonen als ergänzendes Material zur Verfügung gestellt werden.‭ (‬Das war einer der wenigen Punkte,‭ ‬wo der Seminarplan nicht ganz aufging.‭) ‬Die Sitzungen waren um in sich recht gut strukturierte Texte herum aufgebaut,‭ ‬zu denen etwa Gruppenarbeit stattfand und deren Inhalt tatsächlich abgefragt wurde.‭ Auch Kocher verwendete keine Medien außer der Tafel, an der sie immer wieder Visualisierungen skizzierte, die die Diskussion begleiteten und das gemeinsam Herausgearbeitete veranschaulichten.

Was war beiden Veranstaltungen neben ihrem sparsamen und pointierten Medieneinsatz gemein?
Wissen wurde am Objekt‭ (‬Audio/Video,‭ Partitur oder – in den meisten Fällen – Text‭) erarbeitet oder zumindest mit der eigenen Erfahrung in Beziehung gesetzt.‭ ‬Das gemeinsame Erarbeiten von Wissen – und im Fall des Semiotik-Seminars das tatsächliche Abfragen von Ergebnissen – verstärkte die Bereitschaft,‭ ‬sich vorzubereiten und einzubringen‭; ‬zugleich wirkte die Greifbarkeit der Ergebnisse dem Gefühl,‭ ‬in einer‭ «‬Laberveranstaltung‭» ‬zu sitzen,‭ ‬wie es sich gerade in geisteswissenschaftlichen Seminaren gerne einstellt,‭ ‬entgegen bzw.‭ ‬ließ es gar nicht erst aufkommen.

Beide Lehrveranstaltungen waren inhaltlich anspruchsvoll bis fordernd.‭ ‬Maehder etwa scheute vor komplexen harmonischen Analysen nicht zurück, und Umberto Ecos Theorie der Kultur, wie wir sie im Semiotik-Seminar erarbeiteten, habe ich als einen der anspruchsvollsten Punkte meines Studiums im Gedächtnis behalten.
Nicht zuletzt waren auch die Person und das Fachwissen des Dozenten Stärken der Veranstaltungen:‭ ‬Sowohl Maehder als auch Kocher bewegten sich auf ihrem Fachgebiet wie Fische im Wasser. Sie waren immer in der Lage,‭ ohne Vorbereitung Detailfragen zu beantworten und spontan Verknüpfungen von einer Sache zur anderen darzustellen.‭ ‬Umfassende Bildung über den fachlichen Tellerrand hinaus war bei beiden das Schmiermittel dieses Zugriffs auf Wissen.

All das ist nicht selbstverständlich: So habe ich z.B. auch literaturgeschichtliche Überblicksvorlesungen erlebt, in denen hauptsächlich Ausschnitte aus Werken einer bestimmten Epoche vorgelesen wurden. Das waren dann zwar Semesterwochenstunden, die ich für recht wenig Eigenleistung in mein Studienbuch schreiben konnte, den Inhalt habe ich mir hinterher aber noch einmal aus einem Literaturgeschichtsbuch anlesen müssen.

Was kann man nun von diesen konkreten Erfahrungen als Auswahlkriterien für eine gute Lehrveranstaltung ableiten?

• Medien – ob Tafel, Powerpoint oder Video – werden gezielt eingesetzt, es ist immer klar, was damit illustriert oder diskutiert werden soll.
• Visualisierungen entstehen im Prozess und dienen nur als Stütze des Vortrags oder der Diskussion, nicht als Leitfaden.
• Vorbereitetes Wissen, Ergebnisse von Gruppenarbeit, Hausarbeiten etc. werden tatsächlich abgefragt. Hier sind kleine Gruppen unbestreitbar von Vorteil.
• Statt reiner Fakten werden Zusammenhänge – auch über scheinbare fachliche Tellerränder hinaus – präsentiert. Detailanalyse und die Darstellung großer Zusammenhänge befinden sich im Gleichgewicht und ergänzen sich.
• Keine Schonkost: Eine gute Lehrveranstaltung fordert die Teilnehmer ihrem Kenntnisstand angemessen.

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» The Way I Work: Jason Fried of 37Signals (inc.com)

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» Münchhausen im Büro (harvardbusinessmanager.de)

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Also: Anklicken, komponieren, zuhören und sich vorkommen wie Philipp Glass (Disclaimer: Sieht harmlos aus, birgt aber Suchtpotenzial).

» ToneMatrix (lab.andre-michelle.com)

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Mit Pausen produktiver arbeiten Pausen sind ein einfaches und absolut zuverlässiges Mittel, um konzentrierter, effektiver und effizienter zu arbeiten, den Stress zu reduzieren und Fehler zu minimieren. Und wohler fühlt man sich bei alledem auch noch. (8. April 2009) Produktiv im Team: Die obligatorische Kaffeepause Kaffeepausen bei der Arbeit sind wichtig, sagen Betriebspsychologen und Ärzte. Meiner Erfahrung nach helfen sie vor allem auch dabei, ein Team produktiv und effizient zu machen. (11. März 2009) Idealmaße (fürs Arbeiten): 60-60-30 Die größte Herausforderung bei der Arbeit ist es, mit den ständigen Unterbrechungen umzugehen. Mit minimierten Ablenkungen und einem fixen Arbeits- und Pausenrhythmus gelingt das besser. (27. Januar 2009)

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Im ersten Teil haben wir die Präsentation aufgepeppt – wenn Du Deine Arbeit dem Auftraggeber oder dem Project Steering Committee vorstellen musst, bist Du gerüstet. Nach Deiner Rede werden diese Leute Fragen stellen. Sie müssen Fragen stellen und Dich challengen, ihre Rolle verlangt das. Hier also einige Ausdrücke, mit denen Du in dieser Phase der Präsentation guten Eindruck machst.

Wie sieht der Business Impact aus?
Dass der Business Impact hier wieder auftaucht, ist kein Fehler. Mindestens zwei Anwesende haben nämlich E-Mails auf dem Blackberry geschrieben, als Du ihn erwähntest. Leg Dir einen knackigen Einzeiler zu, der den Business Impact umschreibt. Vielleicht eine gute Gelegenheit, um das BHAG (siehe Teil 1) nochmals unterzubringen.

Wo ist unsere Punchline?
Punchline ist ein beliebter Ausdruck, um die allgemeine Stossrichtung des Projektes nochmals nachzufragen – im Sinne von «wo genau auf den Körper des Feindes schlagen wir?» Auch hier lohnt es sich, eine knackige Elevator Speech bereit zu halten.

Wir müssen aggressiver auf der Timeline sein!
Eine der Standardforderungen der Projektauftraggeber: Geht es nicht schneller als von Dir geplant? Hohes Tempo ist immer anzustreben und nie zu hinterfragen. Schnell vorwärts zu gehen ist Zeichen Deiner Entschlossenheit und Deines Umsetzungswillens. Nachgedacht wird später. Wir hoffen, Du hast entsprechende Puffer in Deine Planung eingebaut. Einen Teil musst Du vielleicht hier opfern.

Das ist völlig out of scope!
Dieser Satz gehört zu Deinen Abwehrstrategien. Auftraggeber neigen dazu, mehr in Dein Projekt hineinpacken zu wollen als Du vorgesehen hast. Vielleicht hast Du aber auch etwas vergessen. Du hast zwei Möglichkeiten:
1. Tatsächlich gehört der Aspekt ins Projekt rein, Du hast aber nicht daran gedacht (Wie solltest Du auch denken? Du warst die letzten beiden Wochen 16 Stunden am Tag mit Powerpoint beschäftigt). Also entgegnest Du in ruhigem Ton: «Natürlich, das gehört zum Scope des Projektes, wir haben‘s für die Präsi aber weggelassen.»
2. Du entscheidest, dass Du den Aspekt nicht im Projekt haben willst oder Du verstehst nicht, was Dein Gegenüber sagen will. Hier kann ein Satz helfen wie: «Nein, das ist völlig out of scope dieses Projektes.»

Da braucht es einen Drill down
Vermutlich wird Deine Baseline angegriffen oder zumindest hinterfragt. Die Leute diskutieren gerne über Zahlen: Jeder kann mitreden, ohne vom Thema des Projekts etwas zu verstehen. Um unliebsame Diskussionen abzukürzen, verkündest Du, dass ein Drill down gemacht werden müsse. Dieser Drill down sei aufwändig und deshalb ein Teil des Projekts. Dieser Fluchtweg eignet sich auch, wenn Du Zahlen von einem unzuverlässigen Projektmitarbeiter übernommen hast oder keine Ahnung mehr hast, woher sie stammen. Deep dive lässt sich als Synonym verwenden.

Das ist Teil der Ramp-up-Phase
Die Ramp-up-Phase liegt zeitlich nach dem Projektende. In der Projektmanagement-Literatur findest Du nur wenig Hinweise dazu, das tut ihrem Nutzen aber keinen Abbruch. Du setzt sie wie folgt ein: Du wirst auf einen fehlenden Teil oder eine fehlende Aufgabe in Deinem Projektplan hingewiesen. Machtpolitik oder die Hierarchie nötigen Dich, die Aufgabe aufzunehmen; Du kannst aber so den Projekttermin nicht halten. Die Lösung: Du siedelst die Aufgabe in der Ramp up-Phase an. Diese Ramp up-Phase nutzt Du zum «Stabilisieren» des Projekts. Stabilisieren meint, dass Du alles Unerledigte eben erst dann erledigst. Obwohl das Projekt schon beendet ist. Tönt auf den ersten Blick widersprüchlich, kann aber eine elegante Lösung sein.

Wir brauchen einen Workaround
Ein Schuss von hinten: Ein Anwesender erklärt eines Deiner Vorhaben für nicht realisierbar, vielleicht hat er sogar recht. Mit trotzig-entschlossenem Gesicht postulierst Du an dieser Stelle einen Workaround. Du betonst, «dass es einfach gehen muss, wenn wir strategiekonform arbeiten wollen.» Du zeigst, dass Du Dich auch von allfälligen Hindernissen nicht abhalten lässt. Außerdem erscheint Dein Widersacher etwas kleinlich: Er hat nicht out of the box gedacht.

Dann müssen wir auf Amber stellen
Hier geht es um den Projektstatus, den Du mit der bekannten Ampel darstellst. Eine Ampel in Powerpoint gibt eine recht bunte Visualisierung her und wird nun wirklich von jedem verstanden. Ein weiterer Vorteil: Du kannst es zum Teil Deiner Verhandlungsstrategie machen, vielleicht in Verbindung mit dem Scope. Du gestehst zu, dass man den Scope erweitert, das bedingt aber, dass man für diese Phase die Ampel auf gelb stellt.

Haben wir was vergessen? Wir freuen uns auf Ergänzendes und Widersprüche in den Kommentaren!

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Projektmanagement: The Essential Project Slang Dictionary (erster Teil) Kommunikation ist einer der Erfolgsfaktoren für die Präsentation von Projekten. Unser Essential Project Slang Dictionary (EPSD) hilft Dir, als Gewinner aus der nächsten Präsentation zu gehen. (6. Oktober 2009) Der Link am Mittag: Wie Projekte tatsächlich ablaufen Etwas zum Lachen für alle, die etwas mit Projekten und Projektmanagement zu tun haben (wer hat das nicht?). (24. August 2009) Der Link am Morgen: Welches ist das beste Tool fürs Projektmanagement? Gina Trapani hat eine Umfrage unter ihren Lesern bei Twitter durchgeführt: Sie fragte nach der verwendeten Projektmanagement-Software und nach einer Beurteilung der Tools. (20. Mai 2009)

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Im Web kursieren viele Beispiele für das Bullshit-Bingo der Manager-Sprache. Das finden alle lustig. Aber als neuer Mitarbeiter eines globalen Konzerns wird man tatsächlich mit einer fremden, firmenspezifischen Sprache konfrontiert. Während drei Jahren bei einem internationalen Unternehmen habe ich deshalb ein Wörterbuch geführt, das ich hier im EPSD zusammenfasse. Ich konzentriere mich auf zwei Anwendungssituationen: Der erste Teil enthält Ausdrücke, die Du zur Präsentation eines Projektes verwenden kannst. Teil 2 konzentriert sich auf die darauf folgende Diskussion und hilft Dir, bei Fragen zu kontern und Nicht-Wissen zu überspielen.

Teil 1: Die Präsentation

Das Universum zeigen
Ein Satz wie «Zu Beginn zeige ich das Universum» ist die perfekte Einleitung. Als Projektleiter zeigst Du, dass Du über den Tellerrand hinausschaust und Dir bewusst bist, dass es eine Welt neben dem Projekt gibt. Dabei kannst Du über ziemlich alles reden. Ideal ist es, einen Bezug zwischen Deiner Aufgabe und der Unternehmensstrategie herzustellen. Der kann ruhig etwas konstruiert oder nebulös wirken – das ist die Strategie selbst auch. Ein weiterer Vorteil: Vermutlich sitzen Dir einige Sitzungsteilnehmer gegenüber, die gerade nicht wissen, in welchem Meeting sie sind. Sei freundlich und biete Orientierung.

BHAG – Big hairy audacious goal
Das «große, behaarte und waghalsige Ziel» ist eine Idee von James Collins und Jerry Poras, den Autoren von Built to Last: Successful habits of visionary companies (Affiliate-Link) . Sie schlagen vor, für ein Unternehmen oder ein Projekt visionäre und ehrgeizige Ziele zu setzen, so wie das Microsoft in den 80ern mit der Vision «Ein PC auf jedem Schreibtisch» tat. Hier kannst Du mit der großen Kelle anrichten: 30 Prozent Kostenreduktion, halbierte Durchlaufzeiten, 100 Prozent mehr Kunden. Das BHAG ist Deine Vision, also nichts, auf das Du festgenagelt werden wirst. Du präsentierst das BHAG mit einem überzeugten Gesichtsausdruck – hier zeigst Du Commitment und Entrepreneurship. Du demonstrierst Deine Ambitionen. Wohlwissend, dass die Realität nicht alles zulässt, aber mit Begeisterung. Um Bodenhaftung zu beweisen, kannst Du das BHAG locker-flockig ausklingen lassen, etwa mit einem Satz wie «Wenn wir es nicht erreichen, werde ich Hundeschlittenführer in der Filiale Anchorage.»

Business Impact
Jetzt wird es ernst: Was bringt das Ganze überhaupt? Den Business Impact erwähnst Du so oft wie möglich. Hier gilt es, mit mehr Bedacht zu agieren als beim BHAG: Diese Zahl musst Du am Ende erreichen, sie muss griffig und gut verständlich sein. Deine Vorgesetzten müssen auf einen Blick sehen, ob das Projekt auf Zielkurs ist und wie Dein Bonus aussehen wird. Hier hast Du wenig Spielraum – eine gute Baseline (siehe unten) ist deshalb umso wichtiger. Wird es langweilig, weil Du so oft vom Business Impact redest, verwende Begriffe wie «Outcome» oder «Ziele» – die sind nicht so sexy, aber auch korrekt.

Baseline
Oft vergessen, aber wichtig: Von was gehen wir überhaupt aus, wenn wir den Projekterfolg und damit unseren Business Impact messen? 100 Prozent Kostenreduktion ist schön und gut, aber von was? Die Baseline zu finden ist oft schwierig, weil die Zahlen in aller Regel nirgends fertig rumliegen. Eine gute Baseline ist aber so kompliziert, dass genügend Interpretationsspielraum übrig bleibt, wenn am Ende die Resultate gemessen werden. Du darfst das Wort auch als Verb verwenden, etwa in «Dafür haben wir zwei Tage gebaselined.»

Leverage
Der Business Impact Deines Projektes ist ambitiös und bringt das Unternehmen vorwärts. Bevor Du mit der Arbeit beginnst, überlege Dir weitere Einsatzmöglichkeiten der geplanten Projektergebnisse. Welche andere Abteilung, welche Niederlassung könnte Deine Ergebnisse auch verwenden? Dadurch erfährt Deine Arbeit eine Hebelwirkung über Deine Anstrengungen hinaus. Das ist effizient und verdoppelt oder verdreifacht Deinen Beitrag. Präsentiere deshalb Gelegenheiten, um Dein Projekt zu leveragen. Global Leverage aufzuzeigen ist mit dem Lotto-Hauptgewinn gleichzusetzen.

Onboarding
Das Projekt geht los. Das Onboarding muss an erster Stelle Deiner Planung stehen. Stakeholders heißen die Menschen, die bei Deinem Projekt dreinreden, aber nicht mitarbeiten. Diese Leute müssen mit an Bord genommen werden, damit sie Dir später nicht in den Rücken fallen. Sie haben auf irgendeine Art und Weise ein Interesse am guten Gelingen Deines Projekts. Leute, die das gegenteilige Interesse haben, heißen auch Stakeholders und müssen deshalb auch geonboardet werden.

Contingency und Mitigation
Natürlich siehst Du von Beginn an, was schiefgehen könnte. Deshalb enthält schon Deine erste Präsentation eine Contingency-Planung. Du hältst Dir damit den Rücken frei, also schreib möglichst viel rein. Als fortgeschrittener Projekt Manager präsentierst Du außerdem noch eine Mitigation List – was kann man tun, um die Risiken einzudämmen? Lässt sich im Deutschen ebenfalls als Verb verwenden, etwa in «dann mitigieren wir eben.»

Normalerweise wird die Mitigation List auch das Ende Deiner Präsentation markieren. Die Runde wird geöffnet; Du nimmst Fragen entgegen und beantwortest Einwände. Eine gepflegte Sprache hilft Dir, eine erste Verteidigungslinie aufzubauen. Völlig überrascht dazustehen ist nicht förderlich für Deine Karriere. Der zweite Teil dieser Serie erscheint übermorgen und hilft Dir aus jeder brenzligen Situation.

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» Hier geht’s zur Grafik bei economist.com, die Medienmitteilung der OECD findet sich hier.

Hier erscheint jeden Morgen von Montag bis Freitag (und manchmal auch erst mittags) ein Link zu einem besonders lesenswerten Text rund ums Thema Produktivität. Viel Spaß bei der Lektüre!

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So sieht E-Learning heute aus

Fotostrecke starten: Klick auf ein Bild (7 Bilder)

Mehr und mehr lernen wir mit, über oder durch das Internet. Außerhalb von formalen Lernsettings eignen wir uns Wissen an. Das Angebot ist vielfältig, Multimedia wird konsequent genutzt. Diese Inhalte sind selten mit «Lernen» angeschrieben, erlauben aber genau das. Hier habe ich meine Bestenliste zusammengestellt – die ist weder «richtig», repräsentativ noch abschließend. Damit auch wir was lernen, wollen wir Eure «Lernressourcen» kennenlernen:

How to-Videos für das ganze Leben
Der Instruktionsfilm erlebt eine neue Blüte. instructables.com ist eine Plattform für Do it yourself-Anhänger. Alles, was man basteln und bauen kann, wird erklärt: vom Gitarrenverstärker über den Karton-Frisbee bis zur Skite Surfer-Ausrüstung. Zu jedem Projekt gibt es detaillierte Schritt für Schritt-Anleitungen, teilweise mit Videos, für zahlende Pro-Members auch als pdf-Dokument. Wer Ideen für ein Bastel-Projekt während der kommenden kalten Jahreszeit sucht, hier findet er es.

videojug.com dagegen ist der Lebensratgeber: Get good at life. Die dreiminütigen Videos helfen in jeder Situation: Erfolgreiche Bewerbungsgespräche sind ebenso Thema wie die Frage: Wie küsse ich leidenschaftlich? videojug produziert viele Inhalt selber, user-generated content ist auch anzutreffen. Die Videos sind professionell gemacht und hilfreich, häufig mit einem Schuss britischen Humors versehen. Mein Favorit: How to give a great man to man hug (auf videojug anschauen). Sehr nützlich!

Lernfilme der neuen Generation
Zwei kleinere Produzenten von Lernfilmen finden hier eine spezielle Erwähnung: Sie haben innovative Wege entwickelt, um das Video als Lerninstrument zu nutzen. Die «… in plain english»-Videos von Commoncraft haben Sachi und Lee LeFever weltbekannt gemacht. Ihre Bibliothek wächst und erklärt Themen wie RSS, Blogs oder Wikis. Die LeFevers produzieren die Filme mit ausgeschnittenen Cartoon-Figuren in Slow Motion-Technik. Komplizierte Sachverhalte werden auf anschauliche Weise erklärt – Meisterwerke der Simplifizierung.

Michael Wesch ist Kulturanthropologe und Assistenzprofessor an der Kansas State University. Er beschäftigt sich mit Digital Ethnography. Seine Videos zu Web 2.0 oder Information R/Evolution haben Kultstatus. Wesch zeigt auf seinem youtube-Kanal, wie neue Technologien unser Informations- und Lernverhalten beeinflussen. Seine Leistung: Die Videos behandeln abstrakte und komplexe Gedanken, ohne auch nur eine Sekunde zu langweilen.

Podcasts deutscher Universitäten
Ohne iTunes U arbeiten deutsche Universitäten an einer eigenen Plattform. Auf podcampus.de veröffentlichen sie Podcasts und Videos mit Referaten und Vorlesungen. Der Fundus deckt praktisch alle Wissensgebiete ab; es dürfte sich lohnen, das Projekt im Auge zu behalten. Einen anderen Weg geht die Universität St.Gallen: Mit dem Handelsblatt und Google etablieren die Schweizer auf youtube.de einen Kanal zum Thema Online-Marketing. Dort gibt’s Videos von Experten und Tipps von Google. Ein etwas werbelastiges, aber interessantes Experiment.

Akustische Sachbücher
Die Kulturprogramme der öffentlich-rechtlichen Radios haben vielleicht ein angestaubtes und elitäres Image. Podcasts machen aber ihre wahren Schätze zugänglich: Die professionell produzierten Hörfeatures aus dem Wissensbereich kommen auf den iPod. Die «Wissen»-Reihe von SWR 2 etwa ist ein hochkarätiges akustisches Sachbuchprogramm. Die halbstündigen Sendungen decken verschiedenste Gebiete ab und sind fast schon audiophone Kunst. Sehr empfehlenswert für die Zugfahrt oder die morgendliche Jogging-Runde. Andere Sender wie HR 2 oder in der Schweiz DRS 2 bieten ähnliche Inhalte in gleicher Qualität.

Brain-Jogging mit der «Zeit» und Janko.at
Wer sein Gehirn fit halten will, muss es nutzen. Denksport ist angesagt. «Die Zeit» unterhält unter dem Titel «Spiele» einen eigenen Kanal auf zeit.de dafür. Dort finden sich Sudokus, Zahlenrätsel, Kreuzworträtsel oder Wissenstests.

Eine schier unerschöpfliche Quelle für Rätsel bieten Angela und Otto Janko. Ihre Seite janko.at ist seit 1999 im Netz und genau so sieht sie auch aus. Bemerkenswert ist der Umfang und der Inhalt: Man findet dort einfach alles. Neben Bekanntem gibt’s dort auch Sikaku, Nonogramme und Slither Link.

Lernen und Wissen – die ultimative Liste
Das Web ist ein Wissens- und Lernmedium. Unsere Frage daher: Was sind Eure ersten Adressen für Lerninhalte? Was nutzt Ihr am meisten? Wir sammeln Links und Tipps – vielen Dank für Eure Rückmeldungen.

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«Erfolg haben diejenigen, die ihre Stärken, ihre Werte und ihren eigenen Arbeitsstil kennen.» So habe ich Peter Drucker in diesem Beitrag zusammengefasst und dazu aufgefordert, sich der eigenen Stärken bewusst zu werden. Eine Möglichkeit ist, die eigenen Kompetenzen zu «bilanzieren». Dieses Instrument – in der Schweiz nennt man es meist Kompetenzenbilanz, in Deutschland häufiger Kompetenzbilanz oder Kompetenzprofil – ist in der Berufs- und Laufbahnberatung seit einigen Jahren auf dem Vormarsch. Auch in der Anerkennung von informell erworbenen Kompetenzen spielt es eine wichtige Rolle. Für Angestellte oder Freelancer kann es etwa die Bewerbungsunterlagen oder das Portfolio ergänzen.

Ich habe mit Beatrice Kutter darüber gesprochen, was eine Kompetenzenbilanz ist und was sie bringt. Beatrice, Fachpsychologin für Laufbahn- und Personalpsychologie, leitet in der Schweiz die Beratungsstelle für Kompetenzenbilanzen des Kantons Zürich. Sie hat sich auch bereit erklärt, Fragen von Euch direkt zu beantworten. Wenn Ihr also mehr wissen wollt, stellt Eure Frage hier per Kommentar.

Beatrice, was ist eine Kompetenzenbilanz?
Eine Kompetenzenbilanz ist eine Momentaufnahme von allem, was ich weiß und was ich kann, und zwar egal, wo ich’s gelernt habe. Ich kann eine Kompetenzenbilanz auf verschiedene Arten nutzen: Etwa als Standortbestimmung, die als Ausgangslage für eine persönliche Weiterentwicklung dient. Oder als Ergänzung meiner Bewerbungsunterlagen und zur Vorbereitung von Vorstellungsgesprächen.

Was bringt mir als Angestellter oder Freelancer eine Kompetenzenbilanz? Wie kann ich sie nutzen?
Ich kann meine aktuellen, persönlichen Stärken besser kommunizieren, kann mich besser positionieren und verkaufen. Sie kann auch eine Grundlage für die Entwicklung sein: Was sind meine Stärken, die ich noch ausbauen will? Wo bin ich schon sehr gut und kann mit wenig Aufwand zum Top-Spezialisten werden? Natürlich habe ich mit einer Kompetenzenbilanz auch ein Bild davon, welche Kompetenz-Lücken ich allenfalls noch schließen muss. Als Resultat einer Kompetenzenbilanzierung kann ich zudem ein Kompetenzprofil zusammenstellen. Angepasst auf einen ausgeschriebenen Job lege ich dieses Profil meinen Bewerbungsunterlagen bei.

Und wo ist der Unterschied zu ‚herkömmlichen’ Bewerbungsunterlagen?
Der Unterschied besteht darin, dass ein Kompetenzprofil auf der Basis einer Bilanzierung glaubwürdiger ist als ein Kompetenzprofil, das ich mittels eines Tests oder anderen Instrumenten zusammenstelle. Ich kann zu meinen bilanzierten Kompetenzen nämlich Verhaltensbeweise liefern. Ein Beispiel: Ich schreibe in meinem Kompetenzprofil, dass ich Probleme zielorientiert und strukturiert lösen kann. Wenn ich eine Kompetenzenbilanz gemacht habe, sind dies nicht nur leere Worte, sondern ich beschreibe konkrete Situationen und zeige auf, wo ich das gelernt, professionalisiert und erfolgreich umgesetzt habe.

Ich sehe häufig CVs, die eine Auflistung von formalen Bildungsabschlüssen und beruflichen Funktionen sind. Ein Kompetenzprofil ergänzt diese Zusammenstellung um Fähigkeiten, die ich informell erworben habe und ist eine für den Job relevante Zusammenfassung der wichtigsten Kompetenzen. Ich habe kürzlich einen CV erhalten, der nicht chronologisch, sondern kompetenzorientiert aufgebaut war. Das hat mir sehr gut gefallen, denn als Arbeitgeberin interessiert mich vor allem, was jemand kann und wo ich diese Person einsetzen kann.

Du hast die informell erworbenen Kompetenzen erwähnt. Wieso werden die immer wichtiger?
Etwa 70 Prozent unseres Wissens und Könnens lernen wir nicht in formalen Aus- und Weiterbildungen, sondern beiläufig – am Arbeitsplatz, bei Hobbys, in der Familienarbeit oder durch ehrenamtliche Engagements. Die so informell gelernten Fähigkeiten sind uns häufig nicht bewusst, weil wir sie eben nebenbei erwerben und perfektionieren. Hier setzt die Kompetenzenbilanz an: Sie bringt diese Fähigkeiten ans Licht. Zudem stärkt sie auch das Selbstbewusstsein: Wenn ich mir erarbeitet habe, was ich alles kann, kann ich mich auch glaubwürdiger verkaufen.

Es gibt sogar Möglichkeiten, informelle Kompetenzen für einen formalen Berufsabschluss oder für eine Zulassung zu einer Weiterbildung anerkennen zu lassen. Unter dem Stichwort ‚Validierung von Bildungsleistungen’ sind in Europa zahlreiche Projekte am Laufen. Der Kopenhagen-Prozess will Bildungsabschlüsse auf der Ebene der Handlungskompetenzen vergleichbar machen, um mit der wachsenden Mobilität der Arbeitskräfte einen Maßstab für den Einsatz dieser Menschen im Arbeitsmarkt zu haben.

Und wie erstelle ich konkret meine eigene Kompetenzenbilanz?
Der Prozess der Kompetenzenbilanzierung umfasst verschiedene Schritte.

1. Zuerst sammle ich die vorhandenen Kompetenzen: Dabei geht es in erster Linie darum zu analysieren, was ich bisher in meinem Leben alles gemacht und erlebt habe und was ich dabei gelernt habe: Was hat mich geprägt? Das nennt man Biographiearbeit. Auch die Analyse von Arbeitszeugnissen, das Einholen von Fremdbeurteilungen (Wie sehen mich meine Arbeitkollegen, Freunde?) oder das Erzählen von Erfolgsgeschichten können einen auf bisher nicht bewusste Kompetenzen bringen.
2. Dann beurteile ich die gesammelten Kompetenzen: Wie gut kann ich das heute noch? Wie begründe ich meine Beurteilung glaubwürdig?
3. Zu guter Letzt wähle ich die für mich wichtigen Kompetenzen aus: Wo liegen meine ausgeprägten Stärken? Was zählt für mich besonders? Was zeichnet mich besonders aus?

Wenn ich die aktuelle, für mich relevante Zusammenstellung der Kompetenzen habe, mache ich mir Gedanken über die nächsten Schritte: Wo könnte ich diese Stärken noch mehr zum Ausdruck bringen? Mit welchen Weiterbildungen könnte ich mein Profil abrunden?

Welche Instrumente und Hilfsmittel gibt es dazu?
Im deutschsprachigen Raum gibt es unterschiedliche Instrumente. Unter dem Stichwort ‚Kompetenzen-Portfolio’ oder ‚Kompetenzenmanagement’ findet man zahlreiche Instrumente und Angebote. Es gibt Anbieter, die Unterstützung im Bilanzierungsprozess in Form von Seminaren oder Coachings anbieten. Man kann einen solchen Prozess aber auch alleine durchlaufen.

Falls jemand Unterstützung beanspruchen will, würde ich persönlich einen Anbieter bevorzugen, der mit der Berufswelt vertraut ist, etwa Institutionen der Berufs- und Laufbahnberatung. Diese Leute unterstützen nicht nur während des Bilanzierungsprozesses, sondern helfen auch, die eigenen Kompetenzen für den Arbeitsmarkt zu übersetzen. Die Frage «Was mache ich jetzt mit meinen Kompetenzen» ist nämlich nicht immer ganz einfach selber zu beantworten.

Wie oben erwähnt, wird Beatrice Eure Fragen direkt in unserer Kommentarspalte beantworten. Wer also mehr wissen möchte – einfach fragen. Ein Beispiel für eine Kompetenzenbilanz stellt uns Beatrice mit diesem Muster-Kompetenzenprofil als pdf zur Verfügung.

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• Tag 6 – Ein Trick mit Millionenwert. Wie wichtig das Vertrauen des Kunden ist – und wie man es gewinnt (mit dem schönen Satz «Customers talk. We listen.»)
• Tag 9 – Vergessen Sie Positionierung! Wer nach einem Alleinstellungsmerkmal sucht, orientiert sich an der Konkurrenz im Markt, aber nicht an den Bedürfnissen des Kunden.
• Tag 10 – Produkte greifbar machen. 10 Punkte, die auch ein abstraktes Produkt verständlich machen.

Man sieht: Die Serie richtet sich inhaltlich und in der Ansprache vor allem an die Unternehmer unter uns, aber mit etwas Transferleistung gelten die meisten der Ratschläge auch für andere Gruppen – sowieso für die Freelancer, die sich um Kunden kümmern müssen, aber auch etwa für Blogger, die sich um ihre Leser kümmern wollen.

» 31 Tage am Ruf arbeiten – Einführung in die Serie (blog.loepfe.ch)
» Alle bisher erschienenen Teile der Serie in der Übersicht

Disclosure: Loepfe & Partner ist ein Kunde von Blogwerk, dem Unternehmen hinter imgriff.com. Die Empfehlung für die 31TARA-Serie ist davon unabhängig.

Hier erscheint jeden Morgen von Montag bis Freitag (und manchmal auch erst mittags) ein Link zu einem besonders lesenswerten Text rund ums Thema Produktivität. Viel Spaß bei der Lektüre!

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» How to Run a Meeting Like Google (businessweek.com, gefunden bei @zen_habits)

» Mehr über Meetings bei imgriff.com

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» Raumplan – Wie Innenarchitektur auf unsere Leistung wirkt (karrierebibel.de)

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Graham macht eine grundlegende Unterscheidung zwischen

• dem Tagesplan des Managers, der zu einem großen Teil in 1-Stunden-Slots arbeitet und sich von Meeting zu Meeting hangelt
• und dem Tagesplan des Machers – beispielsweise Programmierer oder Autoren -, der eher in Dimensionen von mindestens halben Tagen denkt.

Problematisch werde es, wenn diese beiden Arbeitstypen kollidieren.

Wenn der Manager ein Meeting am frühen Nachmittag anberaume, so Paul Graham, zerstöre das den halben Tag des Machers. Ein typisches Manager-Zeitfenster von einer Stunde sei für ihn ja kaum ausreichend, um den richtigen Arbeitsflow aufzubauen. Und mehr noch: Schon am Morgen rafft sich ein Macher nicht zu großen Taten auf, wenn er den späteren Termin im Kopf hat (und im Gegenzug ist dieser Typus nie so beflügelt und produktiv, wie wenn er einen ganzen freien Arbeitstag ohne jegliche Termine vor sich leuchten sieht).

Interessant ist Grahams Essay übrigens auch in Bezug auf die Evergreen-Debatte ums frühe Aufstehen: Er erzählt, dass er vor Jahren in seinem eigenen Startup erst gegen Mittag ins Büro kam und dann «Business stuff» bis zum Abendessen erledigte. Diese Stunden entsprachen dem «Manager’s Schedule». Nach dem Abendessen programmierte er bis etwa 3 Uhr nachts – das war der «Maker’s Schedule» – und schlief dann bis 11.

Unbedingt lesen:

» Maker’s Schedule, Manager’s Schedule (paulgraham.com)

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» Feature: Beat the Heat (lifehacker.com)

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» The Way I Work, annotated (ma.tt)

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